近年來，一公司全面推進“三項考核”激勵機制，使公司全體干部職工看到“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”，激發(fā)了項目管控創(chuàng)效的內(nèi)動力，打好“提質(zhì)增效”攻堅戰(zhàn)。

　　一是從健全制度入手，本著責權利相統(tǒng)一的原則，對原有績效考核機制進行深度調(diào)整和大幅變革，突出“量化考核、結果導向”，取消項目原來自主發(fā)放的各類獎項，集中改為由公司統(tǒng)籌發(fā)放的季度績效考核、年度責任目標考核及項目終期考核“三項考核”。

　　二是打破以往項目績效發(fā)放按人員、系數(shù)分配的慣例，改為根據(jù)各項目合同額、責任成本預算、施工難易程度按一定比例計算項目績效總額。

　　三是季度按當季完成產(chǎn)值占合同額的比例提取季度績效，年度按當年計價金額占合同額的比例提取年度績效。兩年來，共考核季度、年度績效獎勵額占兩年完成產(chǎn)值的0.85%;近幾年公司對烏車輛段客車整備庫、華疆物流園房建、西北石油、八鋼項目、昌吉周轉(zhuǎn)基地等項目進行了竣工超額收益考核，將項目超額實現(xiàn)公司核定的效益指標且超額上交款部分的40%獎勵項目部，用于項目部全員考核兌現(xiàn)。通過考核，在鎖定績效總額的同時，充分體現(xiàn)了多勞多得，及大地調(diào)動了全員抓好項目管控的積極性。